手机价格战：硝烟弥漫的战场与经典案例剖析
在当今这个数字化时代，手机已不仅仅是通信工具，它成为了个人生活、工作乃至社交的核心载体。随着科技的飞速发展和消费者需求的日益多样化，手机市场竞争愈发激烈，其中，手机价格战成为了各大厂商争夺市场份额的重要手段。本文将深入探讨手机价格战的背景、影响，并通过几个经典案例，为读者揭示这场没有硝烟的战争背后的逻辑与策略。
一、手机价格战背景解析
随着智能手机技术的日益成熟，生产成本逐渐降低，为价格战提供了可能。同时，市场上品牌众多，产品同质化现象严重，为了在竞争中脱颖而出，厂商们纷纷祭出价格利器，试图以性价比吸引消费者。此外，互联网销售渠道的兴起，使得信息传播加快，价格透明度提高，进一步加剧了价格战的趋势。消费者可以轻松比较不同品牌、型号的手机价格与配置，价格战因此成为了一种高效的营销手段。
二、价格战的双刃剑效应
虽然价格战短期内能够帮助厂商快速占领市场，提升销量，但长期来看，其负面影响不容忽视。一方面，持续的价格战压缩了利润空间，迫使厂商在研发创新上投入减少，可能导致产品质量下降，品牌形象受损。另一方面，低价策略容易培养出消费者对价格的敏感度，一旦价格回调，销量便可能出现大幅下滑。此外，价格战还可能导致行业资源过度集中于低端市场，抑制了整个行业的健康发展。
三、手机价格战经典案例：小米VS荣耀
提到手机价格战，不得不提小米与荣耀之间的较量。小米手机自诞生以来，就以“高性价比”为卖点，成功搅动了国内手机市场，开创了互联网手机的新纪元。荣耀作为华为的子品牌，紧随其后，同样采取了高性价比策略，与小米在千元机至中端机市场展开了激烈竞争。两品牌频繁通过社交媒体、电商平台进行价格对比和促销活动，不仅吸引了大量关注，也极大地推动了销量增长。这场价格战不仅考验了两家的供应链管理能力，更促使双方在产品创新上下功夫，如快充技术、AI摄影等功能的快速迭代，为消费者带来了更多选择。
四、价格战后的反思与转型
经过数年的价格战，国内手机市场逐渐走向成熟，消费者对于手机的评价标准也从单一的价格转向了综合体验。在此背景下，不少厂商开始反思价格战带来的长远影响，并积极寻求转型之路。一方面，加强技术创新，提升产品差异化竞争力，如折叠屏、5G、影像系统等高端技术的应用，以满足消费者对高品质生活的追求。另一方面，深化品牌建设，提升品牌附加值，通过文化营销、跨界合作等方式，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
结语
手机价格战作为市场竞争的一种表现形式，其背后折射出的是行业发展的阶段性与复杂性。虽然短期内能带来销量的快速增长，但长期来看，只有坚持技术创新与品牌建设，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。未来，随着5G、AI等新技术的不断融入，手机市场将迎来更多变革，厂商们如何在新的竞争格局中找到自己的定位，将是决定其能否持续发展的关键所在。
为什么你的上司总能升迁到不能胜任的高位？
为什么竞争对手总是比你棋高一着，能够保持品牌持续快速增长？
……
因为他们总在升位。
彼得定律说，一个职场人士到最后一定会被升、升、升到自己不胜任的位置上去。但如果你的版本不保持升位，只有一种选择——被淘汰。 “升位”是继 “插位”之后又一重要原创商业思想，旨在通过创新性的品牌营销，不断提升自身品牌的价值，在竞争中占据有利位置，突破停滞不前的困境，使品牌与时俱进、提高销量，实现品牌的全面升级，扩大市场、提高销量，跻身上层，成为顶级品牌。它是一种持续超越自我的品牌营销新战略。它是继“定位”、“插位”之后的又一个经典营销理论，是让品牌价值不断提升、品牌永保活力的制胜法宝。定位是区隔对手，升位是实现自我；插位是颠覆对手，升位是超越自我！
当今时代，当我们以大国崛起的豪情、复兴中华民族的责任感勇敢抓住品牌战——这一全球化留给中国的最后机会，我们发现一个最迫切的问题摆在我们面前——升位。
因为经济的增长带来的是整个中国社会的向上增长，经济的增长使市场环境越来越复杂，经济的增长让全球化竞争更加激烈！ 面对消费者要求越来越高、竞争对手不断进步的现状，因循守旧的品牌只会如逆水行舟，不进则退；或者坐吃山空，将品牌资产消耗殆尽。 当下的世界是个不断“升位”的世界：利率在升，楼市在升，人民币在升……与此同时，中国的物价水平也与消费者的需求和消费水准在一起提升。消费是经济最好的折射，中国社会到处都是充满梦想、奋力向上的人，中国社会正在向上迁移，而中国的品牌也迫切地需要升位。 托马斯曼说：“世界是平的！”但是事实上，品牌价值的高低，决定了企业消耗相同的原材料所生产出来的价值量的高低；企业处在产业链中的位置不同，决定了企业获利能力的不同。
所以说：“世界是不平的，是有高低之分的”。欲穷千里目，则需更上一层楼；会当凌绝顶，方能一览众山小！在这个不平的世界中，只有不断向上升，方能保持领先之势！
中国近三十年的高速发展，为本土企业提供了跳跃式发展的良好的环境。中国品牌依托成本优势、本土优势逐渐成长强大起来。以家电、日化、食品饮料等快速消费品行业为代表的中国企业，将营销的重心放在营销创新和渠道的建设和竞争上。由于中国市场的巨大总量容积、广阔地域差别，消费层次和消费者特点的巨大差异，这种战略取得了巨大的成功。但中国为什么还没有诞生世界上最精彩的品牌？时至今日，价格战的饮鸩止渴、概念战遭遇信任危机、服务战难有深层创新、产品与营销模式的严重同质化更使企业遭遇前所未有的成长瓶颈，本土品牌建设举步维艰。品牌弱化、老化、低档已成为制约中国企业成长最大的因素。
所以在这个品牌高速成长的时代，本土企业面临一个新课题——品牌的升位。品牌的升位包括很多方面的工作，如升华企业愿景、年轻品牌形象、品牌差异化、塑造企业家形象、传播品牌故事、注入感情因素、预埋品牌扩张伏笔等。
如软件需要随时更新一样，品牌也需要进行“升位”！升位就是要通过不断地自我更新，实现品牌从内到外的整体升级，使企业品牌与时俱进，与消费者俱进，因地制宜、持续不断地向“品牌金字塔”顶端迈进的策略。
在“品牌金字塔”模型中，大部分品牌是处在金字塔底层的“基层品牌”和处于中游位置的“中间品牌”，处在金字塔顶层的少数品牌才是“顶级品牌”。品牌需要通过不断地“升级”来提升自身品牌价值，才能向品牌金字塔顶端不断迈进。
品牌不断“升级”的过程就是品牌资产不断累积的过程，在品牌金字塔中，品牌所处的位置越靠上，品牌的势能就越大。所以，要在市场竞争中获得优势地位，唯有升位；要持续增长，唯有升位！
品牌“升位”工程，是一个完整的体系，包括品牌资产诊断、品牌外在感观升位、品牌核心升位、产品升位、营销升位、情感升位、立体升位、品牌功能升位等系列程序。
随着全球化竞争和本土竞争国际化的到来，在国际品牌带来的竞争压力之下，中国本土企业更应该意识到在“升位”之前，做一个科学的品牌资产诊断的重要性。因为对于升位而言，方向错了，就是倒退！
在对品牌资产进行系统分析的基础上，品牌的全面升级要从“品牌精致化”开始。“品牌精致化”是中国的经济从粗放型向集约型过渡的标志，是品牌形象升级的第一要务！
在“品牌精致化”工程的基础上要进行品牌核心升位工作，包括品牌名称、品牌外在感官、品牌核心价值、企业使命的升位工作，让一个品牌从内到外焕然一新、熠熠生辉。
此外，营销要因地制宜，产品要与时俱进，管理要因人而异，传播要不断提升，品牌要从给消费者承诺，变为成为消费者的“身份标签”，变为让消费者依赖，以至实现让消费者产生情感偏爱！基层品牌要通过不断升位成为顶级品牌；地方性品牌要通过不断升位成为全国性、世界性的品牌；功能品牌要通过不断升位成为情感品牌！ 金字塔的最顶端只有一个品牌，然而所有身处金字塔低端的品牌都有机会到达那个最高点。关键看在向上升的过程中所选择的办法，主要路径有以下几种。
1．颠覆型升位
颠覆型升位是通过不断提自身位置而获得竞争优势，形成品牌区隔，从而改变金字塔的结构。
根据自己的优势改变金字塔的造型，使自己这方成为金字塔的塔尖，这就是颠覆型升位的核心。例如，提到酒你脑海中或许会出现很多的品牌，但是提到酒广告，绝对伏特加一定名列前茅，因为它是如此的独特，独特得让你不得不注意它，独特的得让你无法不去关注它，独特得让你无法不去想要拥有它。
绝对伏特加就是一个典型的通过放大扩张自身的品牌优势，进而改变了金字塔方向，使塔尖倒向自己一方的成功品牌。
从20世纪70年代开始，绝对伏特加将自己的品牌传奇传遍了全球。一个很独特的瑞典古老药瓶：它造型简单不失雅致，透明而又纯粹，精致更显韵味……演化成了一种文化的象征。
绝对伏特加在三十多年的时间里，广告一直走着非功能诉求的道路，每一幅广告都能给受众带来惊奇的享受和视觉的美感。将自己的独特点不断扩大，成为一种标志、一个符号、一个图腾，它要让自己成为伏特加酒中的绝对品牌。于是，绝对伏特加通过瓶身的独特性，突出这一元素，从视觉上给消费者带来真正的心灵震撼，同时让消费者感受到它非同一般的外表下藏在深处的独特品牌内涵。
只要一见广告，即使上面不着一字，消费者都能肯定这就是绝对伏特加的广告。多少年来，绝对伏特加的所有广告的焦点都围绕瓶形，同时配合以只属于绝对伏特加的经典广告语：以“ABSOLUT”开头，加上相应的一个单词或词组合成溢美之词，绝对伏特加大胆张扬的广告表现也将它的品牌个性表现的淋漓尽致。
Absolut品牌的诞生伴随着奇迹，它的发展过程中也处处充满了传奇的色彩。绝对伏特加开创了以瓶型为诉求核心的先例，广告画面要素简洁单一，几十年不变，但同时它表现的手法和内容确实让我们感觉它无时无刻不在求变。绝对伏特加没有在视觉上展现多么繁复的元素，它只是从瓶型上去阐释一种审美的价值，体现品牌的风格，让人们一看到它的广告就开始为它陶醉……
2．跳跃性升位
跳跃性升位就是从“品牌金字塔”的底层，跨越而上攀升至较高的位置。
曾几何时，中国白奶市场的高端领域一直是一个所有人都不敢触及的领域，因为所有的调研显示，消费者对价格敏感，白奶是无法进入高端市场的。但是，蒙牛却成功制造了特仑苏，一个出道时被同行嘲笑现在却蜂拥跟随的品牌。
蒙牛多年来在产品和品牌上的升位从未停止过，它不断寻找契机进行产品的一次次创新，品牌的一次次升位。也就是在这过程中，蒙牛跑出了火箭的，特仑苏摘得了全球乳业新产品创新大奖的至高荣誉。
蒙牛特仑苏产品的升位从根本上是对产品目标受众的升位，蒙牛将牛奶的人群再次做了细分，蒙牛正是看到了牛奶中存在的大批高端人群的需求还未被满足，看到了液态奶市场中一片蓝海还未被开垦，于是乎特仑苏的产品升位也就成为一种必然。
从蒙牛“神五”事件、到蒙牛“酸酸乳超级女声”到蒙牛“特仑苏”的诞生，蒙牛一路走来始终是社会大众所关注的焦点。很多人说因为蒙牛善于抓准时机，很多人说蒙牛的传播非常精准，但蒙牛实现品牌腾飞、受众人瞩目的背后一定有一个个伟大的“升位”做支持。
“神五”事件是蒙牛营销的升位。
“蒙牛酸酸乳超级女声”是蒙牛产品和营销的双重升位。
“蒙牛特仑苏”荣膺IDF世界乳业大会新产品开发大奖是蒙牛在技术、品牌、品质、工艺等多方面的升位。
正是由于蒙牛不断的进行升位，蒙牛的特仑苏得以问鼎世界荣誉。
正是由于蒙牛注重升位，蒙牛品牌得以快速腾飞。
正是由于蒙牛坚持升位，蒙牛企业才得以实现跳跃式增长。
升位是一个品牌生命的源动力，全球最知名的品牌一定是“最老的品牌”和“最新的品牌”的共和体。老，是指它们经历多年的历史沉淀；新，是指它们不断创新，在新的市场环境中永远走在了行业的前列，品牌不断升位。任何一个品牌只有不断推进技术创新、产品创新，不断进行品牌升位，向品牌不断注入新的生命和活力，品牌才会长久，才会长盛不衰，才会历经百年但依然欣欣向荣。
3．包抄式升位
包抄式升位是指企业在具备水平延伸实力的前提下，向竞争对手的空白领域横向延伸，进而在市场战中形成“围攻”局面，稳扎稳打地夺取“品牌金字塔”本阶层的老大位置。
中国手机市场虽经历时间不长，却上演了世界上最精彩的手机争夺战争：
中国的手机市场就是一个不断有品牌通过包抄式升位抗击竞争对手，抢占市场的精彩舞台。
韩国品牌的崛起则给我们带来很多启迪。韩国品牌在20世纪90年代初是什么概念呢？在全球还是地摊货的概念。那个时候，三星还在给索尼做贴牌打工，但现在三星成为全球一百个最有价值的品牌当中唯一一个不是出自日本的亚洲品牌。
三星手机在产品上力求精益求精，通过设计力量打造品牌的差异化，试问谁不喜欢精致的事物，尤其是手机这类一只脚迈进时尚领域的产品，精致更是时尚的重要体现。三星就是靠着对产品外观的精致化设计在手机行业开创了一个属于自己的领域，通过包抄式升位成为了某一领域的第一。
目前消费者的购买行为主要体现在换机上，在数量庞大的移动用户中，目前每年被换下来的手机已经多达1亿部。中国相当一部分消费者的换机周期在12个月左右。几年前，这个数字还是18个月。在中国，手机更新换代的是全世界最快的。
或许就是因为有这样的背景，LG巧克力手机的出现才能在手机市场掀起不小的波澜，通过单一产品的创新型设计实现了自己的包抄式升位。“爱巧克力哟！”“一摸就脸红”这些广告一出，随即在市场上引起一阵骚动。这是第一款以食品名称命名的手机，它抛开了手机行业传统条条框框的束缚，在产品的设计上更是大胆创新，一举摘取了2006年德国iF国际设计大奖及红点工业设计大奖。
LG巧克力系列手机的成功更是带动了LG其它产品的热销。巧克力KG90余味未尽之时，LG又在韩国国内推出了巧克力二代——“BlackLabel”，LG誓要将巧克力风潮一刮到底。
巧克力第二代延续了巧克力手机的魅惑、神秘、柔情，“巧克力”在消费者心目中已经不再是一款纯粹的手机，它蕴含着被喻为“巧克力一族”的文化情结，更凝聚着一种文化风格。在中国手机市场的激烈竞争中，LG巧克力手机已经成为一个里程碑式的标志，它不仅颠覆了手机行业的一贯传统标准，更大胆尝试了通过设计取胜的品牌策略，相信凭设计崛起的韩国品牌还会为中国的手机市场贡献更多让人眼前一亮的新元素。
4．异地升位
竞争已经全球化，东方不亮西方亮。异地升位，如果你的竞争对手过于强大，不妨另建一个新的金字塔，建塔的你自然就站在了塔尖。
当你的这个新金字塔能量无限大之时，原来处在另一个金字塔底的你完全可以凭借新金字塔的优势攀爬上旧金字塔的塔尖。宜家就是个典型的案例。
创立于1943年的宜家，其创始人是瑞典人坎普拉德。坎普拉德创办宜家的初衷主要是经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业。宜家最初的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一边。针对这一理念，宜家将自己的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。正是由于这一理念，宜家被市场接受了，并在在欧美等发达国家，因为其物美价廉、产品齐全、服务好等特点受到广大中低收入家庭的欢迎。
但宜家到了中国之后，品牌定位完全改变了，它不再是和“消费者中的大多数人”站在一起，而是和城市白领站在了一边，宜家在中国把目光投向了大中城市中相对比较富裕的阶层。
宜家，在瑞典本土和欧美市场都是以“家居便利店”形象获得成功，在中国市场以高档形象的而走红，宜家的异地升位策略让它在全球市场的品牌价值不断提升。宜家的这一异地升位，不但让宜家在中国获得巨大的知名度和美誉度，更赚的盆满钵满，每年的增长率都保持在了20%。其中，宜家2000年的增长率是50%。
呼和浩特因为有了蒙牛和伊利这两家中国乳业的龙头企业，荣膺“中国乳都”，名扬天下，实现了“产业升位”。LG手机在技术上并不占优势，但是巧克力手机通过原创性的设计，用“一碰就脸红”的概念带动产品人气指数飙升，它在“包抄升位”。
事实上，除了企业，品牌的概念，如今已涵盖得更广。个人、城市、国家都是一个品牌。从个人到企业，从城市到国家，这是一个向上的年代，这是一个发展的世界。持续超越自我、领先对手的竞争新战略——升位，对国家品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌都有深远的启迪和借鉴意义。
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
计划（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种计划，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的计划。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品计划就属于“计划”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行资源配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的资源配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的计划、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们采用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟计划难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利计划不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。.五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从计划到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订计划并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未打人市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的计划并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在1975年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂弹药＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国采购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，刺激了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中复制模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场复制模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极采取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对伊斯兰国家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订计划、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有资源与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米种子业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地复制国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物资源，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国法院裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区法院。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与政府展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从计划（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
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